2. Adventsonntag (7.12.14)

2. Advent 2014

ev. Predigttext kath. 1. Lesung kath. 2. Lesung kath. Evangelium
Lk 21, 25-33 Jes 40, 1-5.9-11 2 Petr 3, 8-14

Mk 1, 1-8

Das einzig BestĂ€ndige ist der Wandel – Sicherheit in VerĂ€nderungsprozessen gewinnen

Der Autor konkretisiert die fĂŒr den 2. Adventssonntag vorgesehenen Lesungstexte vor dem Hintergrund von VerĂ€nderungen, die heutzutage öfters als je zuvor das private und berufliche Leben betreffen. „Wandel gestalten“ bedeutet fĂŒr ihn auch, ĂŒbliche AblĂ€ufe bei Prozessen des Wandels zu kennen, zu reflektieren, und sich dabei als Organisation oder System begleiten zu lassen. Nur so kann sichergestellt werden, dass Energien, die in den Prozessen freigesetzt, aber auch gebunden werden, nachhaltig funktional wirken und zielgerichtet eingesetzt werden können. Mit Blick auf die Sprachbilder in den heutigen Texten lassen sich aus diesen Impulsen ansprechende Predigten entwickeln.

Stellung im Kirchenjahr

Seit einer Woche, dem Vorabend des 1. Adventssonntages, befindet sich die evangelische und katholische Kirche im neuen Kirchenjahr. So ist das Neue und die Erwartung darauf - wenn auch durch die wiederkehrend selben Feste bestimmt - bereits implizit Thema. Gleichzeitig stehen wir inmitten der Adventszeit mit ihrem eigenen Charakter, der Vorfreude auf Weihnachten. Theologisch ist noch eine weitere Dimension bedeutsam, die bei den weihnachtlichen Feiern des „ersten Kommens“ Jesu mitschwingt, die Erwartung der „zweiten Ankunft“ Christi.

Verheißung: mehr als ein Traum (Jes 40)

Immer wieder trifft man auf FĂŒhrungskrĂ€fte, die sich als „Realisten“ verstehen und sich das TrĂ€umen verbieten. „Das kann so nicht funktionieren
“ oder „Das Problem aber ist daran, dass
“, kann sich eine solche Haltung ausgesprochen dann anhören – vermeintliche Erfahrung als oberstes Prinzip oder die ĂŒbliche „Problembrille“. Die bekannteste diesbezĂŒgliche Reaktion ist sicher die von Altkanzler Helmut Schmidt, der es so auf den Punkt brachte: „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Als - wörtlich verstanden - Visionen kann man auch die Bilder verstehen, die der Prophet Jesaja dem jĂŒdischen Volk mitgibt, das die RĂŒckkehr ins gelobte Land ersehnt: TĂ€ler, die sich heben und Berge, die sich senken. Diese Bilder aus der Natur sind Metaphern fĂŒr die Möglichkeit eines Gottes, der als Herr der Geschichte und Gott dieses Volkes ĂŒber dem steht, was sich gesellschaftlich ereignet hat. Wer freilich lange Zeit in einer bestimmten Situation lebt, der arrangiert sich mit dieser, wird ein Teil von ihr. Das trifft im Großen auf existentielle Ereignisse wie Gefangenschaft und Exil zu, aber auch auf das sich Einrichten an einem Arbeitsplatz, das Aushandeln von Verbindlichkeiten und Verpflichtungen in einer Beziehung. Immer wieder ist in der Begleitung von Menschen spĂŒrbar: Erst, wenn sie - auch nur auf Dauer - diesen Ort und Zustand verlassen, weitet sich ihr Blick, nehmen sie wahr, dass es auch noch andere Möglichkeiten gĂ€be – und dass es immer mehrere Lösungen gibt. Diesen Zustand durch zusĂ€tzliche Perspektiven in eine mögliche „MusterzustandsĂ€nderung“ zu ĂŒberfĂŒhren, bedeutet als ersten Schritt, den jeweiligen Menschen - wenn anfĂ€nglich auch nur fĂŒr den aktuellen Moment - vom „Tunnelblick“ zu befreien. Denn in diesem Stadium bestimmt das - menschlich berechtigte - Festhalten wollen am Bekannten. Und da dies neuronal ĂŒber Hirnareale gesteuert wird, die fĂŒr Argumente und Logik schwer bzw. gar nicht zugĂ€nglich sind, wird nicht nur in der seelsorglichen, sondern auch in der Begleitung durch Psychologen, Supervisoren und Coaches mit inneren Bildern gearbeitet und an diesen angedockt, zum Beispiel mit assoziativ wirkenden Symbolen und Methoden, wie der „inneren Landschaft, dem „Bodenanker“, dem „Ressourcenrad“ oder - im Blick auf anstehende konkrete VerĂ€nderungen - der „ÜbergangsbrĂŒcke“. Durch diese können - gedanklich und mehr noch emotional spĂŒrbar ĂŒber die Amygdala, dem wichtigsten Hirnareal fĂŒr GefĂŒhlsvorgĂ€nge - Situationen vorweggenommen und buchstĂ€blich „an-gespĂŒrt“ werden. In theologischer Sprache ist es der Gott des Exodus, der Gott der Befreiung aus Ă€ußeren und inneren Gegebenheiten und ZwĂ€ngen, der diesen verĂ€nderten Blick erst möglich macht, da er als Gott des Lebens nicht nur Ziel, sondern auch Weg (Joh 14) ist.

Die Verheißung, die der Prophet Jesaja ins Wort bringen wollte, gilt daher insbesondere in unserer Zeit, als einer Zeit, die allerorten von VerĂ€nderungsprozessen geprĂ€gt ist. Im Blick auf große Konzerne vergeht oft kein Jahr, bis ein neues Change-Projekt initiiert wird. Im Kontext Schule laufen seit vielen Jahren Reformmaßnahmen, die VerĂ€nderungen bis hinein in Schulstrukturfragen nach sich ziehen. Dem Schulleiter ist die zusĂ€tzliche Rolle des „Change-Managers“ zugewachsen, was so klar auch gefordert wird. Und auch auf der Ebene der Kirchen besteht in den letzten Jahren an vielen Stellen und auch bei vielen grundsĂ€tzlichen Fragen VerĂ€nderungsbedarf und von Seiten engagierter Bewegungen, zum Teil auch von den Kirchenleitungen, VerĂ€nderungsbereitschaft. Damit die Unruhe, die mit solchen Dynamiken einhergeht eine produktive und - positiv gesehen - spannungsreiche sein kann, damit Erwartungen, die solche Prozesse auslösen, nicht „verpuffen“ oder sich im schlimmsten Fall in EnttĂ€uschungen oder Frustrationen entladen, ist das Wissen um typische PhasenverlĂ€ufe in VerĂ€nderungsprozessen wichtig – und mehr noch, die Beachtung und sensible BerĂŒcksichtigung dieser Phasen:

Die „Change-Kurve“, die in der Begleitung von VerĂ€nderungsprozessen sowohl bei Personen und ihren privaten VerĂ€nderungen, wie auch bei Teams und Gruppen, Verwendung findet, geht von Mustern aus, die sich Ă€hnlich gelagert immer finden. Sie geht zurĂŒck auf ein Phasenmodell der Trauerforschung (KĂŒbler-Ross) und findet sich in verschiedenen Ausformungen. Der Verlauf gleicht einer nach unten und nach oben sich abbildenden „Fieberkurve“, was bereits anzeigt, wie sehr VerĂ€nderungen jedweder Art „Achterbahnen“ der GefĂŒhle sind. Die erste Phase drĂŒckt sich in einem GefĂŒhl der „Vorahnung“ oder der „Sorge“ aus. Dies ist jener Zeitpunkt, an dem man meint, es sei „irgendwas im Busch“. Wenn die Vorahnung nicht bloß ein GerĂŒcht war, sondern sich als offen kommunizierter VerĂ€nderungswunsch ausdrĂŒckt, ist die ĂŒbliche Reaktion - und die hier zweite Phase - der „Schockzustand“, die „LĂ€hmung“, das GefĂŒhl, dass etwas „nicht wahr sein kann“. „Ärger“, „Schmerz“, auch „Zorn“ folgen als direkte Emotionen, darauf „Abwehr“ gegenĂŒber dem nicht fĂŒr wahr zu haltenden VerĂ€nderungswunsch. Die Kurve der VerĂ€nderung hat ihren Tiefpunkt erreicht. Hier stagniert der Prozess – vermeintlich, wobei an diesem Punkt viele bis die meisten Energien freigesetzt werden. Über eine erste Phase der „Einsicht“ hebt sich die Kurve wieder - andere Modelle sehen hier noch den Zustand der „Verhandlung“ und auch der „Depression“ -, worauf die Phase der „Akzeptanz“ folgt. Erst hier macht es zum Beispiel Sinn, Ziele miteinander anzudenken, denn erst jetzt wandelt sich EmotionalitĂ€t in Sachlichkeit, sind die Beteiligten buchstĂ€blich wieder an-sprech-bar. Gelegentlich wird von einer zwischengelagerten Phase der „Heilung“ gesprochen, in der auf das geschaut werden kann, was zuvor, am Tiefpunkt, emotional offengelegt worden ist. Über Rituale kann es nun gelingen, dieses „loszulassen“ und „abzuschließen“. Im Idealfall stellt sich hier der Zustand ein, dass die Sinnhaftigkeit der VerĂ€nderung einsichtig und die Wirksamkeit des Prozesses erfahrbar wird, das Neue kann und darf experimentell ausprobiert werden, die Energien fließen hinein in das nun akzeptierte Ziel und den VerĂ€nderungszustand. Der Blick auf den Gruppenprozess und die einzelnen Rollen ist hier wichtig. Indem dabei möglichst alle mit einbezogen werden, entsteht neues Selbstvertrauen und Zutrauen in die Machbarkeit des abzuschließenden VerĂ€nderungsprozesses.

BedenkentrÀger: wichtige Funktion in VerÀnderungen (Mk 1)

Der alternative Lebensstil, mit dem der TĂ€ufer Johannes im Evangelium gezeichnet wird, kann vor dem Hintergrund von VerĂ€nderungsablĂ€ufen als diejenige - wichtige - Rolle gedeutet werden, die zum zielgerichteten Nachdenken ermahnt. „Sie sagen immer nur, was Ihnen nicht passt“, hört sich das dann zuweilen an, oder auch: „Der ist ein ErbsenzĂ€hler, so kommt man hier nicht weiter“. Mit Blick auf den Gruppenprozess einer VerĂ€nderung ist diese Rolle und Funktion des BedenkentrĂ€gers aber eine sehr wichtige, wenn auch undankbare. Die entsprechenden Personen geben sie sich in der Regel nicht selbst, sondern sie wĂ€chst ihnen aufgrund ihrer analytischen Kompetenz - und ihrer Rolle in der Gruppe - zu. „Umkehr“ und „Taufe“ bezeichnen dabei - ohne diesen Kategorien ihre theologische Perspektive zu nehmen - wichtige Impulse, sich auf das zu beschrĂ€nken, worum es „eigentlich“ geht. In VerĂ€nderungen sind Themen oft vermengt. Eine Hauptaufgabe der Begleitung besteht im Freilegen und Priorisieren dieser einzelnen Inhalte. Von der Vision, Strategie und den Zielen her zu denken, können diejenigen leisten, die sich im Gegensatz zu anderen - die wiederum andere Aufgaben und Rollen im Prozess ĂŒbernehmen, weshalb sie nicht weniger wichtig sind - auf das Wesentliche beschrĂ€nken können. Die Askese und Katharsis, die dazu gehört, sind auch Johannes dem TĂ€ufer eigen: „Johannes trug ein Gewand aus Kamelhaaren 
 und er lebte von Heuschrecken und wildem Honig“ (V. 6). Dieses Bild veranschaulicht, dass bei VerĂ€nderungen auch klar zu trennen ist zwischen dem, was weiterhin trĂ€gt und dem, was mit Blick auf das Ziel eine zweite, dritte - oder eben auch gar keine - PrioritĂ€t mehr besitzt. „Wer etwas will, sucht nach Wegen, wer etwas nicht will, der sucht nach GrĂŒnden“, gilt hier als Beratungsgrundsatz. Durch diese neuen Erfahrungen verĂ€ndert sich Haltung – im Idealfall nachhaltig, fĂŒr das Team und das je eigene „innere Team“ (Schulz von Thun) eines jeden der Beteiligten.

„Ein neuer Himmel und eine neue Erde“: Die Erlösung ist nahe (2 Petr und Lk 21)

Statistisch werden die meisten Change-Projekte in der Phase der „Ablehnung“ abgebrochen. Dieses „Tal der TrĂ€nen“ nicht - miteinander! - durchwandern zu können, bringt dann tiefe EnttĂ€uschungen hervor. Organisationen reagieren darauf nicht selten damit, dass sie zeitnah eine neue VerĂ€nderung einfĂŒhren – und die „Fieberkurve“ beginnt von Neuem. Vielleicht erklĂ€rt sich die kurze Verweildauer in FĂŒhrungspositionen der Wirtschaft auch aus diesem Grund heraus. Doch auch fĂŒr die Mitarbeiter wie fĂŒr die Kultur einer Organisation hat eine solche Entscheidung nachhaltige - negative - Auswirkungen. Anders verhĂ€lt es sich dort, wo es möglich war, aus diesem „Tal“ das GefĂŒhl eines „HĂŒgels“ werden zu lassen – hier kann an Jesajas Bilder angeknĂŒpft werden. FĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte bedeutet dies, in dieser Phase soziale und emotionale BedĂŒrfnisse zu erfĂŒllen, die stabilisierend wirksam sind. Ärger, Zorn und Schmerz, die der Ablehnung vorausgegangen sind, gehören zu den elementaren GefĂŒhlen des Menschen. ErklĂ€rungen ĂŒber die Bedeutsamkeit dieses begonnenen VerĂ€nderungsprozesses fĂŒhren zu dieser Zeit nicht weiter. Wer „vor Angst vergeht in der Erwartung der Dinge, die kommen werden“, dessen „KrĂ€fte erschĂŒttert“ (V. 26) werden, der braucht keine belehrende Unterweisung, sondern das GefĂŒhl, dass die „Erlösung nahe ist“ (V. 28). Konkrete VerĂ€nderungsablĂ€ufe können dann von der FĂŒhrungskraft und von den extern Begleitenden in der Haltung positiv unterstĂŒtzt werden, von der im ersten Petrusbrief zu lesen ist: „KrĂ€nkung nicht mit KrĂ€nkung“ zu beantworten, sondern „stattdessen zu segnen“ (1 Petr 3). Über die theologische Bedeutung - die Machbarkeit abgeben und sich im Letzten frei machen zu dĂŒrfen - hinaus, bedeutet dies organisationspsychologisch, dem Ablauf einen Sinn und Erfolg zu geben, bzw. von diesem auszugehen, und Vorhaltungen, die ihn im Blick auf das, was auch immer gruppendynamisch war, begleiten, als „normale“ Erscheinungen und wichtigen Teil der Auseinandersetzung zu verstehen. Diese Aufgabe, die mehr ist als FĂŒhrungsauftrag, sondern eine glaubwĂŒrdige Haltung voraussetzt, kann dann auch durch Verzögerungen hindurch tragen, wozu wiederum der zweite Petrusbrief (als heute zu Grunde liegender Text) passende Bilder liefert. Wichtig kann dabei sein, an „alten“ Erfahrungen des Teams, des Paares oder des Einzelnen anzuknĂŒpfen, in denen genĂŒgend Kraft fĂŒr den Neuanfang spĂŒrbar war. Auch eine solche Erinnerung ist nie rational und kognitiv, sondern sie legt die damaligen GefĂŒhle frei und stĂ€rkt emotional - aus den eigenen Kraftressourcen - von innen heraus fĂŒr das aktuell neu Anzugehende. Die biblische „zweite Ankunft“ kann vor dem Hintergrund der „Kurve der VerĂ€nderung“ ebenfalls als dieser „Neuanfang“ verstanden werden, wie die biblischen Bilder und Verheißungen als Zutrauen in die VerĂ€nderungskompetenz des Menschen: Dass immer wieder etwas Neues kommt, das nicht aufzuhalten ist, ganz egal, wo man im Einzelnen konkret steht. Denn: „Das einzig BestĂ€ndige ist der Wandel“ (Heraklit)

Dr. Thomas Hanstein, Ulm

Literatur:
Dollinger, A.: Change-Trainings erfolgreich leiten, Bonn 2014
Kindl-Beilfuß, C.: Fragen können wie KĂŒsse schmecken, Heidelberg 2013
Roth, G.: FĂŒhlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert, Frankfurt/M. 2003
Roth, G.: Die Hirnblockade – oder warum sich Menschen nur schwer Ă€ndern, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, 2/2012, 12-15.